О мотивации или о том, #$@#це, что я видел в структурах, где я работал.
Топ 3 моих «любимых» цитат, преподнесенных как совет в процессе обсуждения развития сотрудников.
№3 — Мотивация зарплатой.
Будет хорошо работать — замотивируем повышением зарплаты!
Зарплата, это не мотивирующий, это сдерживающий или, как это грамотно обозначено, «гигиенический» фактор (Herzberg, F., Mausner, В., and Snyderman B. The Motivation to Work. N.Y: John Wiley, 1959), предотвращающий желания сотрудника к смене рабочего места.
Если говорить про мотивации, то можно и нужно оперировать монетарной оценкой достижений персоны, т.е. премией, которая и есть самый действенный мотиватор, для большинства сотрудников в любых организациях.
Однако, главное учесть, что размер премии — штука сложная. Недостаток суммы может сыграть обратное ускорение в демотивацию, а разовый переизбыток выльется в долгосрочную проблему, как постоянно «повышать градус» размера выплаты для конкретного сотрудника.
№2 — Мотивация вызовом «на ковёр» (это моя любимая часть).
Вызови человека, укажи на его недостатки — замотивируй его этим!
И что? И как от «кнута» может человек работать лучше и хуже? Сотрудник, возможно, поймет, что он был где-то неправ, но от этого ничто в его организме не заставит его сделать схожую работу качественнее и (не или!) быстрее. Люди — существа меркантильные и самолюбивые от природы. Значит, если, по достижению улучшения качественные показателей того, что делает человек, не предоставить организму или уму нечто (побуждающий мотив), что служило бы поддержкой или ублажением первого или второго «чертика» — то никакое действо не будет совершено, чтобы на это направлять усилия.
Уж если есть задача мотивировать человека сопряженная обнаружением проблем*, то советую решать ее, сравнивая схожие факты прогресса подчинённого с фактами коллег, которые занимают схожее положение в команде или проекте, или с конкретной, но идеализированной, ролью на это проекте. Цель — призвать моторику персоны, направленную на признание его как профессионала среди коллектива или среди индустрии, к действию.
Как и везде, тут важно помнить о тонкой грани сравнения и процесса «гнобления», где последнее деяние отнюдь не приведет к желаемой мотивации. Для предотвращения рекомендую не персонализировать сравнения, но сделать упор на профессиональный уровень. Например, фразу «Зачем ты это сделал так — это #@#@#!», заменить на «Вот эту задачу солидный инженер решал бы так …, и это было бы действительно здорово, потому что … !»
Но, пожалуйста, помните про №1.
№1 — Мотивация нереалистичными сравнениями.
— Это надо делать так, потому, что так надо!
— А что мне с этого?
— Ну просто так будет лучше и ты будешь лучше!
Для кого лучше? Для Василия Пупкина из села Кукуево**? Для детей Африки? А что до этого дела персоне, которой вы все это говорите? Да и лучше по сравнению с чем? А почему весь этот парадокс мироздания должен волновать вашего собеседника? И т. д.
Все эти лишенные конкретности сравнения, которые зачастую произносят менеджеры или лидеры, для формирования мотива у персоны, зачастую только вредят и могут попросту отбить в человеке любое желание делать что-то.
Главное правило — если вы говорите про мотивацию, помните, что вы должны обосновать пользу или выгоду того или иного действия, непосредственно направленную на собеседника, в конкретных фактах, целях, в задачах и условиях, которые очевидны и, что немаловажно, достижимы для персоны.
Пользуйтесь.
——
* — Мотивировать человека при разборе его недостатков – нонсенс, но такое происходит повсеместно, поэтому и попадает в топ №3 ошибок руководства.
** — Если на планете Земля есть село Кукуево и там живет г-н Василий Пупкин, то я заблаговременно прошу у него прощения за использование сего имени в тексте статьи.
Ну как курятник!.. 